1996年，托马斯.斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”；

2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”；

2014年，拉姆.查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。

直至今天，云南一家企业CEO因为疫情期间人力资源管理部应对不妥当，列出人力资源管理部的“十宗罪”（人力资源职能同质化严重；人力资源部不具备规划能力；HRBP是个伪命题；人力资源的核心制度不是人力资源部写的；“和稀泥”的工作方式大大降低了组织运作效率；对法律一知半解；把招聘做成了数字游戏；文化是干出来的，不是感动出来的；培训本身就不是人力资源职能之一；最终以社会认同谋求职业尊严）后，报董事会批准，将人力资源部干脆一撤了之。
 
看来，人力资源管理部命运多舛，受到的质疑和挑战在企业的众多常设部门中，估计是名列前茅吧？
 
为什么一方面几乎每家企业都在说人力资源管理的重要，一方面，很多企业的人力资源部却千夫所指呢？
 
正所谓寄予的希望越高，但失望越深所致吧。
 
人力资源及人力资源管理对一家企业的重要性毋庸置疑，主要在于人力资源管理部的很多思维和做法，跟不上企业的生存与发展对人力资源管理的要求而已。
 
1、人力资源管理缺三个思维
 
总结而言，当前很多企业的人力资源管理部，明显是缺三个思维的。
 
第一个思维，战略思维

没有从老板的站位，思考清楚,人力资源管理到底该如何作为，才能让企业的愿景、战略，具体落实到每一位员工的日常行为中。比如招聘、培训、考核、薪资等，乍一看，每个模块都做得好像挺专业，但纵向上，与战略关联的逻辑始终是不清晰的，以致为招聘而招聘，为培训而培训等等。当时挺热闹，但从长效来看，几乎没有什么价值。
 
很多人都说：老板都没有战略规划呀，我从何去找驱动战略的逻辑呢？可是换个角度来看，作为HRD，为何就做不到用专业的思维、工具和方法，帮助老板将心中的想法，变成专业的战略规划，并引导大家去理解和实现呢？

第二个思维，系统思维

没有从专业的站位，思考清楚，人力资源管理的全局性和系统性。比如老板要求解决员工积极性如何调动的问题，很多HRD马上会想到如何考核如何进行薪资变革，但没想到影响员工积极性的，有自身问题，比如能力；有环境问题，比如工作氛围；有管理问题，比如管理者领导力缺失；有机制问题，比如考核和分配等等，是系统问题，也是一个系统工程。仅看到一片树叶，去解决叶的问题，但没有看到森林，哪怕叶的问题解决了，森林的状态照样也改变不了。头痛医头，脚痛医脚，按下了葫芦，浮起了瓢。涛声依旧，问题依旧。
 
第三个思维，业务思维

没有从管理者的站位，思考清楚，如何帮助各个部门的管理者更好地创造价值。大家都知道任何一个部门领导人，其价值的体现在于能漂亮完成部门的各项业绩指标。而各项业绩指标的达成，仅靠部门经理一个人的努力是实现不了的，需要部门内外的团队共同着力。但现实往往是，很多部门经理，精通业务，却并不擅长带领团队，导致影响业绩。
 
这个时候，HRD能不能从专业的角度，全面去对接和提升部门管理者们要做好的选、育、用、留、储等人才管理的方方面面，并帮助他们提升跨部门的协同力呢？
 
如果每个部门的人员都是涣散的，根本形不成战斗力，如此，人力资源管理部存在的意义又在哪里呢？
 
综上所述，人力资源管理部在很多企业之所以被千夫所指，并不是说企业就不要人力资源管理了，相反，人力资源管理的重要性怎么讲都不为过，关键在于，人力资源管理部门的思维和做法没有匹配企业的生存与发展，这样，HRD在企业怎么会有影响力和发言权呢？
 
2、人力资源管理的发展之路
 
要从根本上去提升人力资源管理的价值，在我认为，要做好三大关键性工作：
 
第一、对上管理

所谓对上管理，就是思维、眼光和做法不能仅仅局限于人力资源管理部，要向上突破，而突破的关键点在于企业定位、商业模式和战略规划。

企业定位回答的是企业的成立和存在到底为什么的问题。这个问题是企业创始人必须深度思考的，它也是企业运营的源头，会影响到企业的方方面面。
 
商业模式回答的是企业如何盈利的问题。所以任何企业在设计商业模式的时候，都会考虑现金流如何产生。不过弊端恰恰又在这里，很多企业的商业模式仅仅只看到了现金流，但没有考虑到支撑现金流的最重要要素“人员流”；如果人都没有或人不给力，现金流从何而生？显然，完整的商业模式除了要想清楚现金流的问题，也要同步想清楚人员流。
 
商业模式和企业定位是紧密相关的，比如定位要做“餐饮”，餐饮业态又分三种，一种是纯粹开店的线下模式；一种是中央厨房+物流配送的线上模式；一种是线上加线下的融合模式。由这三种定位而产生的商业模式是完全不一样的。由此而来的，对人员的进入、管理、培养、储备等也会完全不一样。
 
这样来看，如果一位HRD没有能力去深度参与商业模式的设计和分析，没有找到“人员流”如何支撑“现金流”的运营逻辑，那是永远不能洞察人力资源管理本质，并抓住其中运营关键的，如此，人力资源管理部和HRD的价值又如何实现呢？
 
战略规划是回答如何从当下走向梦想的过程。我想，几乎每位老板都因为有梦想才去创业，没有梦想，创什么业呢？但梦想只有照进现实，所谓“想到”加“做到”才能“得到”。这个过程有四个字，叫“知、信、行、审”。知，如何让所有人都知道老板的梦想；信，如何让所有人都相信老板的梦想是有意义和有价值的，并且是能够实现的；行，如何让所有人都理解并能做出相应的行动奔向梦想，一步一个脚印，踏实前行；审，如何让大家养成边行动边检审的习惯，在检审中，总结经验，吸取教训以使在行动中能不断进步。
 
一位称职的HRD，必然有能力将老板的梦想变成专业的战略规划，并有办法使大家凝心聚力去冲刺目标。
 
不要再去抱怨老板没有战略了，这种抱怨所投射的，是HRD根本就没有战略规划能力。
 
第二、精通专业

精通专业要洞察模块的本质。比如考核模块，其本质不在于区分干多干少干好干坏并依此分钱，而在于通过考核发现问题，分析问题并解决问题。如果没有洞察考核的这项本质，我们就会很容易陷入如何进行强制分布，指标如何进行量化，结果如何与工资挂钩等这些纯技术层面的东西，但一定会忽略过程支持、业绩赋能、持续改进等这些管理层面的方法，以致绩效考核在很多企业沦落至几乎没有作用的地步。
 
精通专业要有系统思维。比如人员招聘，如果没有往上追溯到企业定位、
商业模式、战略规划等由此而来的组织能力分析，建立组织能力框架之后，再结合组织设计，延伸到岗位人才标准的建立。如果没有岗位人才标准，招聘很容易陷入盲目状态，导致乱招错招现象。再加上，如果也没有同步考虑清楚人员的赋能、工作安排、分配及文化氛围的打造等等一揽子事宜，招聘进来的人很可能水土不服，要不迟迟创造不出价值，要不短时间之内就会出现跳槽现象等等，如此，招聘的效用就会非常低下。
 
精通专业还要打通与战略的链接。说白了，人力资源管理必须能为企业赚钱，要有投资于人的思路和做法。比如每月的工资支出，不要也不能将其理解为劳动力成本，而是投资。既然是投资，那就要有回报的意识。如何将每月发出去的工资，变成有回报的投资收益？首先工资要能做到刺激岗位的任职人能全力以赴去履职和完成目标；其次，每项所完成的目标要与部门目标关联。第三，部门目标要与企业目标相关联，企业目标又与企业未来愿景关联。这样，实际上就是将个体目标与企业战略目标紧密地联系在一起，当企业的战略目标实现了，在每人身上投资的工资付出，就取得了回报，甚至是巨大的回报。

第三，分清职责

人力资源管理要能做好，仅靠人力资源管理部根本不可能，要企业高管和所有中基层管理者共同着力。但问题恰恰又在这里，几乎所有管理者都精通业务，但不擅长领导人。

因为人的问题而影响了部门业绩甚至企业业绩，这时所有的管理者反而回过头来指责：人力资源管理部工作不给力，招不对人，做不好培训，也留不住骨干。人力资源管理部可以解散了！

你说人力资源管理部冤不冤，本来是管理者要承担的职责，没有做好，反过来说是人力资源管理部的工作不给力。不过细思，其实也不冤枉，因为在这个过程中，人力资源管理部做错了一件事，这件事是“越位”！没有理清楚，其他业务部和人力资源管理部在人力资源管理方面各自应承担的职责，也没有担负起对各业务部门在人力资源管理知识和方法方面的赋能。

解决办法是，在先理清楚职责的前提下，做好专业而持续的赋能。既让
各级管理者理解在人力资源管理方面应承担的责任，同时也有能力去做好人力资源管理的工作。
 
这方面的职责到底该如何去界定呢？请看下表：

 
3、人力资源管理部不能撤
 
人和人力资源管理是企业运营和发展的重要组成元素，过去需要，现在需要，未来同样也需要。哪怕智能化进程的速度有多快，力度有多大，都不可能取代人的位置。
 
而人在一起要形成团队及由此迸发团队的力量，是需要强有力的人力资源管理作支撑的。这里所涉及的管理，既有刚性的机制，也有软性的方法和氛围等。有些工作用人部门可以也必须承担；有些工作，必然也必须由专业的部门去统筹，比如政策的制订和执行的跟踪及效果的检审等；比如因应企业发展战略的人才战略、人才规划和人才盘点等。
 
人力资源管理部有问题是正常的，面对问题，不是简单一撤部门了之，而是要想方设法去提升人力资源管理部的战略思维、全局意识和专业能力。如果要撤，撤的是人力资源管理部不胜任的人，而不是部门。
 
总之，企业的运营和发展离不开人。这个人，首先是对的人，然后能将这些人用好，发展好并且留得住。要做好这些，一定离不开专业部门的专业运作。只有做到人力资源管理部的强，才有企业人力资源管理的强；人力资源管理的强，才有企业管理的强；企业管理的强，再加上方向的对路，才有企业光明的未来。

——摘自微信公众号"道听涂説"：tmz1970