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方方日记:千万不要低估了激励的底盘运作

也蹭回热点吧,关于这次疫情中大热的“方方日记”。对于日记本身的争议,网上已有很多,我在这里头就不再置喙,因为本文不是评论“方方日记”对错的,我只是借这个事件说人力资源激励的事情。如果想看评论的,那下面内容就不要浪费时间往下看了,没有任何评论。
 
先梳理下“方方日记”的大致过程。
 
2020年正月初一开始,身在武汉的作家方方以日记的方式,记录了封城后她在这座城市的所见所闻,所思所感。“方方日记”一经发布,迅速流传网络。
 
从个人记事上升到文学现象,直到今天的社会现象,可以说,借助网络,这次疫情让大家迅速认识了方方,并记住了方方。这种传播的速度,缘自于特殊时期对“方方日记”的争论。
 
从“方方日记”一开始,就有了争论的两方,支持者认为她仗义执言,甚至说她是“作家的良心”;非议者认为她道听途说,不负责任,传播“负能量”。
 
在当初的争论中,实事求是讲,支持方方者,应该是大于非议方方者。
 
直到后来,方方日记将以“武汉日记”的名称,在境外出版,消息曝光后,很快就在国内网络掀起了滔天巨浪,几乎一边倒的招致骂声一片,甚至以前铁杆支持方方的,也“反目成仇”,感叹自己“看错了人”。网民们很多认为“方方日记”片面地写了疫区的阴暗面,不能代表中国抗疫的声音,方方名利双收,是吃“人血馒头”。
 
最终引来方方被口诛笔伐的原因,是因为她在错误的时间,做出了一个错误的决定。
 
可是,凭方方的年龄和阅历,她难道不知道这个决定会引发的后果?即使要在境外出版,也等这风口以后再说吧。
 
那为什么要如此着急哄哄地出版呢?网民们也都给出了合理假设,显然,过了这个风口,境外的出版商就没有热情出版了,而出版不了,影响到方方的就是巨额的版税和网传的某国际大奖提名。说白了,就是“利”也得不到,“名”也没有了。
 
所以剥开其他方面的“猜想”,导致方方舆论“滑铁卢”的就是“名利”两字而已。
 
网民上述对方方“追名逐利”的假设,因为没有“真相”,现在的“真相”或许只有方方自己及少数几个人知道罢,也不好下结论说就是这样的,还是交给时间,相信日后“真相”自会浮出水面。
 
从人性的“名利”角度,回归到企业人力资源管理的运营中来。
 
大家都知道,企业的本质,就是激励每一位员工在高效协同的前提下凝聚成团队动力,为完成企业目标,全力以赴,使命必达。
 
这个本质,有几个关键字眼。

一是员工激励。企业是由个体组成的,如果每一位员工都缺失做事的积极性,遑论其他?
 
二是团队之力。大家聚集在一起上班,最重要的就是有一种团队场景感,并方便大家即时沟通。如果弱化这些,每个人在家办公就行了,何苦还要花不斐的资金去支付办公场所的费用呢?也就意味着,大家在一起,就要摒弃个人单打独斗的范式,而是要凝聚大家形成团队之后,才有力量。一个人再孔武有力,总不敌十人之力吧?
 
三是高效协同。如何从个体到团队,中间最关键的在于协同,一方面组织要能使大家愿协同,能协同;另外一方面,个体也能协同别人,并且取得别人的协同。没有协同,就没有团队之力。
 
四是企业目标。大家在一起,首先不是为了解决个人的生存与发展问题,而是要共同发力驱动组织发展,大河有水才有小溪长流。如果企业目标实现成为了一个问题,那么所有的其他努力都成了没有价值的耗费。


上述所讲这些企业运营本质,其源头就在每一个人。而每一个人要能有所成就,首先就看企业能否调动大家积极性,让每一个人都能全力以赴。
 
所以,“激励”也因此成为了人力资源管理基础,是用好人的必然策略。
 
要做好激励,先要洞悉“人性”。
 
不管你承认不承认,“人性”一定有其“追名逐利”的本质,也是人的一种本能。无利,怎么生存?而“利”一旦得以满足后,对“名”的要求,自然也就纳入了人们的视野。区别就在于“大名大利”“小名小利”的追逐而已。由此“名利”自然构成了激励的底盘基础性运作。
 
如何用“名利”这个基本人性,去做好人员激励?
 
首先谈“利”的激励。
 
一要建立“分利”规则

无论企业大小,怎么分钱,不能仅凭老板或少数几个人拍脑袋决策,随意随性!要有相关的制度,做到透明而规范。每月拿多少钱年底奖金如何发,次年工资如何晋级,任何一个人依据规定就可明了和计算,越少人为因素越好。
 
二要明确“分利”结构

这个结构无外两个方面。

一方面应该拿多少钱。这个和岗位有关。岗位做什么事先要明确,然后秉承“做什么事,值多少钱”的规则界定岗位值多少钱。必须依据岗位所承担责任的大小、难易、工作环境和工作条件等诸因素,综合评定。
 
一方面是可以拿多少钱。这个和人最终业绩有关。岗位价值是5000元,并不意味着岗位的任职人就可拿到5000元,前提是必须对应完成岗位赋予的职责和目标,如果达不到岗位的要求,那就拿不到全额的5000元,要相应按比例扣减。所以要对人的业绩进行评估,根据评估结果进行分配,要能体现“干多干少,干好干坏”的区别。

三要清晰“分利”顺序

现在很多企业热衷搞股权激励或高管激励,但如果连最基本的面向全体员工的“分钱”规则都不健全,建立这些其作用是有限的。因为高管也好,还是享受到股权分红的其他人员,毕竟是少数,如果大部分的人因为“分钱”规则不到位分不好钱,导致没有积极性的话,仅把企业少数人的积极性调动起来是没有用的。我不反对股权激励,但前提是先要建立好面对全员的分钱制度,这个顺序不能乱。
 
其次谈“名”的激励。
 
做好“名”的激励有两个前提。


一是安全感。如果员工看不到企业的未来,过一天算一天,每天都处在茫然和对未来的焦虑中,给员工什么“名”都无效。
 
二是荣誉感。不仅仅是知名度,更有企业的美誉度。企业有“逼格”,员工愿意拿出去炫耀。如果员工在亲友同学面前羞谈自己在哪家企业上班的话,就是给每位员工安上“首席执行官”的名头都没有用。

同时,也要记住名有“内名”和“外名”之分。
 
“内名”是企业内部使用的。有两类:一类是企业给每个岗位取的“名字”,比如销售岗,一个名称是中规中矩的“业务员”,一个名称是“销售顾问”,那当然后者会让人感觉更有面子一些。一类是企业设计的荣誉称号,比如说“钻石团队”“功勋员工”等。
 
“外名”是企业外部机构给企业或员工颁发的荣誉,比如“五一劳动奖章”“最具社会责任企业”等。
 
内名的激励自不待言,每家企业都有自己的招数。这里对“外名”的部分,给老板们提个醒,要树立“利他”思维。外在的荣誉,最好不要都集中在老板自己身上,如果有可能,非常有必要为企业的核心骨干创造一些获得外在荣誉的机会。毕竟江山人家都为你打下来了,这个名誉的部分,该让的还是要让出去,老板就不要争了。
 
以激励的角度而言,“外名”的激励效果通常是大于“内名”的。
 
如何提升“名利”激励的有效性?一定要能做到“针对性”,所以,人才盘点是做好“名利”激励的前提。根据人才盘点的结果,“名利”激励无外分四种大的类型。


第一类:给名给利。这类激励对象应该锁定价值观和业绩都优异的员工。
 
第二类:给名无利。这类对象锁定为价值观表现优异,但业绩还有提升空间的员工。
 
第三类:给利无名。这类对象锁定为业绩优异,但价值观有差距的员工。
 
第四类:无名无利。这类对象是价值观和业绩都有差距的员工。

 

总之,善于激励的企业,才能打造善战铁军,而所向披靡。企业一定要重视,并能专业而科学去做好。

 

——摘自微信公众号"道听涂説":tmz1970

 

 


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