也蹭回热点吧，关于这次疫情中大热的“方方日记”。对于日记本身的争议，网上已有很多，我在这里头就不再置喙，因为本文不是评论“方方日记”对错的，我只是借这个事件说人力资源激励的事情。如果想看评论的，那下面内容就不要浪费时间往下看了，没有任何评论。
 
先梳理下“方方日记”的大致过程。
 
2020年正月初一开始，身在武汉的作家方方以日记的方式，记录了封城后她在这座城市的所见所闻，所思所感。“方方日记”一经发布，迅速流传网络。
 
从个人记事上升到文学现象，直到今天的社会现象，可以说，借助网络，这次疫情让大家迅速认识了方方，并记住了方方。这种传播的速度，缘自于特殊时期对“方方日记”的争论。
 
从“方方日记”一开始，就有了争论的两方，支持者认为她仗义执言，甚至说她是“作家的良心”；非议者认为她道听途说，不负责任，传播“负能量”。
 
在当初的争论中，实事求是讲，支持方方者，应该是大于非议方方者。
 
直到后来，方方日记将以“武汉日记”的名称，在境外出版，消息曝光后，很快就在国内网络掀起了滔天巨浪，几乎一边倒的招致骂声一片，甚至以前铁杆支持方方的，也“反目成仇”，感叹自己“看错了人”。网民们很多认为“方方日记”片面地写了疫区的阴暗面，不能代表中国抗疫的声音，方方名利双收，是吃“人血馒头”。
 
最终引来方方被口诛笔伐的原因，是因为她在错误的时间，做出了一个错误的决定。
 
可是，凭方方的年龄和阅历，她难道不知道这个决定会引发的后果？即使要在境外出版，也等这风口以后再说吧。
 
那为什么要如此着急哄哄地出版呢？网民们也都给出了合理假设，显然，过了这个风口，境外的出版商就没有热情出版了，而出版不了，影响到方方的就是巨额的版税和网传的某国际大奖提名。说白了，就是“利”也得不到，“名”也没有了。
 
所以剥开其他方面的“猜想”，导致方方舆论“滑铁卢”的就是“名利”两字而已。
 
网民上述对方方“追名逐利”的假设，因为没有“真相”，现在的“真相”或许只有方方自己及少数几个人知道罢，也不好下结论说就是这样的，还是交给时间，相信日后“真相”自会浮出水面。
 
从人性的“名利”角度，回归到企业人力资源管理的运营中来。
 
大家都知道，企业的本质，就是激励每一位员工在高效协同的前提下凝聚成团队动力，为完成企业目标，全力以赴，使命必达。
 
这个本质，有几个关键字眼。

一是员工激励。企业是由个体组成的，如果每一位员工都缺失做事的积极性，遑论其他？
 
二是团队之力。大家聚集在一起上班，最重要的就是有一种团队场景感，并方便大家即时沟通。如果弱化这些，每个人在家办公就行了，何苦还要花不斐的资金去支付办公场所的费用呢？也就意味着，大家在一起，就要摒弃个人单打独斗的范式，而是要凝聚大家形成团队之后，才有力量。一个人再孔武有力，总不敌十人之力吧？
 
三是高效协同。如何从个体到团队，中间最关键的在于协同，一方面组织要能使大家愿协同，能协同；另外一方面，个体也能协同别人，并且取得别人的协同。没有协同，就没有团队之力。
 
四是企业目标。大家在一起，首先不是为了解决个人的生存与发展问题，而是要共同发力驱动组织发展，大河有水才有小溪长流。如果企业目标实现成为了一个问题，那么所有的其他努力都成了没有价值的耗费。

上述所讲这些企业运营本质，其源头就在每一个人。而每一个人要能有所成就，首先就看企业能否调动大家积极性，让每一个人都能全力以赴。
 
所以，“激励”也因此成为了人力资源管理基础，是用好人的必然策略。
 
要做好激励，先要洞悉“人性”。
 
不管你承认不承认，“人性”一定有其“追名逐利”的本质，也是人的一种本能。无利，怎么生存？而“利”一旦得以满足后，对“名”的要求，自然也就纳入了人们的视野。区别就在于“大名大利”“小名小利”的追逐而已。由此“名利”自然构成了激励的底盘基础性运作。
 
如何用“名利”这个基本人性，去做好人员激励？
 
首先谈“利”的激励。
 
一要建立“分利”规则

无论企业大小，怎么分钱，不能仅凭老板或少数几个人拍脑袋决策，随意随性！要有相关的制度，做到透明而规范。每月拿多少钱年底奖金如何发，次年工资如何晋级，任何一个人依据规定就可明了和计算，越少人为因素越好。
 
二要明确“分利”结构

这个结构无外两个方面。

一方面应该拿多少钱。这个和岗位有关。岗位做什么事先要明确，然后秉承“做什么事，值多少钱”的规则界定岗位值多少钱。必须依据岗位所承担责任的大小、难易、工作环境和工作条件等诸因素，综合评定。
 
一方面是可以拿多少钱。这个和人最终业绩有关。岗位价值是5000元，并不意味着岗位的任职人就可拿到5000元，前提是必须对应完成岗位赋予的职责和目标，如果达不到岗位的要求，那就拿不到全额的5000元，要相应按比例扣减。所以要对人的业绩进行评估，根据评估结果进行分配，要能体现“干多干少，干好干坏”的区别。

三要清晰“分利”顺序

现在很多企业热衷搞股权激励或高管激励，但如果连最基本的面向全体员工的“分钱”规则都不健全，建立这些其作用是有限的。因为高管也好，还是享受到股权分红的其他人员，毕竟是少数，如果大部分的人因为“分钱”规则不到位分不好钱，导致没有积极性的话，仅把企业少数人的积极性调动起来是没有用的。我不反对股权激励，但前提是先要建立好面对全员的分钱制度，这个顺序不能乱。
 
其次谈“名”的激励。
 
做好“名”的激励有两个前提。

一是安全感。如果员工看不到企业的未来，过一天算一天，每天都处在茫然和对未来的焦虑中，给员工什么“名”都无效。
 
二是荣誉感。不仅仅是知名度，更有企业的美誉度。企业有“逼格”，员工愿意拿出去炫耀。如果员工在亲友同学面前羞谈自己在哪家企业上班的话，就是给每位员工安上“首席执行官”的名头都没有用。

同时，也要记住名有“内名”和“外名”之分。
 
“内名”是企业内部使用的。有两类：一类是企业给每个岗位取的“名字”，比如销售岗，一个名称是中规中矩的“业务员”，一个名称是“销售顾问”，那当然后者会让人感觉更有面子一些。一类是企业设计的荣誉称号，比如说“钻石团队”“功勋员工”等。
 
“外名”是企业外部机构给企业或员工颁发的荣誉，比如“五一劳动奖章”“最具社会责任企业”等。
 
内名的激励自不待言，每家企业都有自己的招数。这里对“外名”的部分，给老板们提个醒，要树立“利他”思维。外在的荣誉，最好不要都集中在老板自己身上，如果有可能，非常有必要为企业的核心骨干创造一些获得外在荣誉的机会。毕竟江山人家都为你打下来了，这个名誉的部分，该让的还是要让出去，老板就不要争了。
 
以激励的角度而言，“外名”的激励效果通常是大于“内名”的。
 
如何提升“名利”激励的有效性？一定要能做到“针对性”，所以，人才盘点是做好“名利”激励的前提。根据人才盘点的结果，“名利”激励无外分四种大的类型。

第一类：给名给利。这类激励对象应该锁定价值观和业绩都优异的员工。
 
第二类：给名无利。这类对象锁定为价值观表现优异，但业绩还有提升空间的员工。
 
第三类：给利无名。这类对象锁定为业绩优异，但价值观有差距的员工。
 
第四类：无名无利。这类对象是价值观和业绩都有差距的员工。

总之，善于激励的企业，才能打造善战铁军，而所向披靡。企业一定要重视，并能专业而科学去做好。

——摘自微信公众号"道听涂説"：tmz1970