何为疫情“新常态”

新冠疫情，中国上半场，全球下半场。在国外，所谓的“新常态”就是伴随着每日有新增病例，但我照样开工、复学、复市。对我国而言，就是全面恢复经济、学校、开放公共场所，但又不得不面对输入性疫情的风险以及相应的极大防控压力。

欧美国家基于当前的疫情形势，总体上的目标是把疫情控制在“医疗体系可控范围内”，避免造成医疗挤兑和过高病死率，这种策略在欧美国家被称为“锤子和舞蹈（Hammer and Dance）联合适应性全面触发策略”的防控模型。通俗来讲，就是疫情爆发时候采取积极措施，包括封锁城市限制社交距离的“猛击”方法，达到阻遏疫情，将疫情高峰控制在医疗体系可以承担的范围内。一旦疫情被遏阻，病死率逐渐降至可以被接受范围内，那么社会将逐步放开，又逐渐恢复“跳舞”的阶段。

从全球许多国家和地区在每日新增病例还不减少的前提下，开始全面复工，说明当地政府已经决定采取“锤子和舞蹈”策略了，这也意味着，在短期内完全解除本地疫情的可能性已经没有，后面必定也会面临着疫情的二次上升，唯一能做的是管控上升的幅度，仍然维持一定的社交管控，防止疫情再度“爆发”，也就是采取疫情有“反复”但不构成“爆发”的策略。

这样看来，夏天结束疫情的可能性是真没有了，新冠疫情在全球的常态化存在或许也就成了一种必然。

应对疫情“新常态”人力资源策略

第一、应对突发危机需要有专业的预案

这个专业的预案，不仅仅是指如果面临着再一次疫情爆发，办公现场的防控问题，而是需要面对，如果人员无法集中办公，需要分散在各自家里办公的时候，我们如何应对？

居家办公的挑战来自三方面：

一是对工作目标的理解不走偏问题。对目标的理解产生偏离，如果集中办公，通过面对面的沟通方式，很容易发现并得到及时纠偏。但各自居家办公，原先很容易发现的问题，因为物理空间的阻隔，可能会因此成为一个大问题。当要提交工作结果才发现偏离的时候，一来工作目标的完成受到了影响，二也浪费了大量成本，三也会打击员工士气。

面对这个挑战，首先要做到对目标规划的专业性和精准度，不仅事前要规划好结果，而且围绕结果的行动策略，管理者和执行者事前也能沟通到位、达成一致。其次要借助在线工具及时追踪行动策略的执行和落实情况，一旦发现偏离或结果滞后，可第一时间进行纠偏。

二是工作协同问题。如果是集中办公，工作协同很容易通过面对面沟通或专项工作会议等形式解决，但分散居家办公，这种沟通上的便利已被完全打乱，导致了协同问题。

基于此，首先围绕目标的行动策略规划，要能具体到协作事项和具体协作人，这就要求，围绕目标的行动策略规划要更加细化和精准；其次要强化协作的意识和方法，摒弃自扫门前雪、莫管他人瓦上霜的狭隘做法；同时也要擅长利用便捷的在线沟通工具，进行跨部门跨岗位的沟通与协作。

三是对工作的专注度问题。对大部分人而言，工作要得以高效开展，一要被上司盯，二要借助大家在一起时的工作氛围。而居家办公，一上司不在身边，二也没有大家在一起时那种热气腾腾的工作氛围，却有太多的东西随时在分散着工作时的注意力，比如刷抖音、玩游戏等，稍微一松懈整个工作效率就会呈直线下降状态。

如此，必须加强在线工作例会的频次召开，以检审工作进度。比如集中办公可一周开一次例会的，如果居家办公，可能就要改为一天一次，甚至一天两次。

基于上述分析，如果一旦疫情需要居家办公的时候，需要有一套居家办公的管理制度、方法和流程，包括在线办办公系统的准备等等。无论疫情是否再次爆发，这些都要事前做好规划，做好预案，以备不时之需。

第二、 要强化人员接替的专业操作

在这方面，HR要能搞清楚三个问题：

第一个问题：哪些岗位是企业的关键岗位？第二个问题：一旦关键岗位的人员出现异常，公司内谁能第一时间马上接替？第三个问题，如何持续对关键岗位的目标候选人进行赋能，让其做好知识技能贮备，一旦需要，可随时接替？

为什么HR要强化对上述几个问题的认知和准备，因为疫情时期，会大大增强人员的不确定性，比如，人员突然被隔离；因为有些人比较“爱惜”自己，怕被感染不愿意出差，甚至因为要出差而提出离职等。如果我们不就此做好储备，到时关键岗位会面临着断人危险，这块工作会变得极其被动。

第三、要强化对关键岗位关键人员的激励

关键岗位是岗位任职人一旦出错，企业经营目标马上会由此受到影响的岗位；而关键人员是价值观和业绩都是完全匹配企业要求的人员。对关键岗位的关键人员，要透过人才盘点等专业手段做到精准识别，一旦认定是关键岗位的关键人员，要调集公司一切资源，用超常规手段做好对这类人员的激励和管理，想尽一切办法要能稳定住这帮人，让他们能为公司长期做贡献。

在物质利益层面，除了保障这部分人享受高工资和奖金待遇之外，让他们变成公司合伙人或股东，也是企业的重要选项之一。

在精神关怀层面，除了常规的评优评先之外，譬如总裁的定期交心、总裁餐会等非正规、但却更具人文情怀的方式，或许会带来更不一样的激励效果。

除了对关键人员本人，如果还能将关怀的触角延伸到他们的家人，比如父母、小孩等等，激励的效果也肯定会大不一样。

总之关键岗位的关键人才，是企业的宝贵财富，一定要好好珍惜。企业要象重视利润增长一样，重视和他们的情感链接，留住了他们并激励好他们，才有企业发展的根基。

上述三方面，是应对疫情常态化，在短期之内要立即做好的事情。从长期来看，要强化降本增效的整体策略设计。

围绕降本增效这个目标，要做好三个规划

一是长期规划。不是一月两月，而是一年二年甚至三年五年规划：

二是系统规划。不是头痛医头、脚痛医脚，而是要一揽子考虑，系统分步骤推进。

三是策略规划。要强化方案的可落地策略，不是照抄别人，也不是生搬硬套概念，而是要结合企业实际，务实做好每一步骤的推进。特别是要能充分调动全体管理人员参与的积极性，如果仅仅是人力资源部在唱独角戏，规划只会看上去很美，但落不了地。

总之，非常时期要有非常举措，只有认准大势，顺应大势的专业之举，才能在疫情“新常态”下，进一步凸显人力资源管理的战略价值。

——摘自微信公众号"道听涂説"：tmz1970