编注：本文根据5月24日涂满章在“MBA智库课堂”在线演讲录音整理

今天晚上我主讲的主题是《精明的管理者如何留住你的人才》。

在日本有家著名的企业叫无印良品，无印良品有个前会长叫松井忠三，他是1992年加入无印良品，历任总务人事部部长，无印良品事业部部长，并于2001年就任无印良品社长。担任社长后，他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的组织进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额1620亿日元，2008年升任良品计划株式会社会长。

松井忠三会长如何留人?他在其著作《无印良品育才法则》中是这样讲述的——

经常有人问我：“为什么无印良品的员工离职率这么低？”

确实，公司员工的工龄每年都在升高。

2001年由于经营状况恶化，员工大量离职，导致了人手不足的困境。然而到了今天，无印良品却已经上了“想在这个品牌公司里做兼职”的排行榜第二名（“2013兼职人气品牌排行榜”），是一家十分稳定的公司了。

无印良品为何能成为员工希望留下来任职的公司？我认为主要原因有三个。

①有很多人因为喜欢无印良品这个品牌而加入

我感觉，无印良品有许多员工怀有的都不是“爱社精神”，而是“爱品牌精神”。想必是因为他们自己也很喜欢穿着简约而实用的无印良品，所以就对自己的工作产生了自豪感吧。

②依靠内部采用机制让慢慢培养起来的人成为正式员工

关于内部采用机制，简单来说，就是从店铺的兼职人员中选取有能力的人聘用为正式员工的制度。通过内部采用转正的员工，无疑是“生在无印，长在无印”的人，他们的脑中已经完全渗透了无印良品的哲学和理念。

③公司一直全力营造“有成就感”的职场氛围

无印良品的目标是终身聘用和实力主义。

尽管这仿佛与“终身聘用制已经终结”的时代潮流相悖，但若不保证终身聘用，就无法让员工安心工作。

无印良品并不进行人才培育，而是进行“人的培育”，而且整个公司都有着“培育人”的共识，其力度自然不可小视。

我一直认为，员工不是资源，而是资本。

一旦将员工视作资源，便会出现企业为了赚取利润而恣意压榨员工，将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。

可是，若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心守护。

员工并不是社长的所有物，理所当然地，下属也不是上司的私有财产。应该有很多人都怀有这样的错觉，所以他们会让员工不断加班，无视下属的心情安排不合理的工作。

无印良品过去也曾经存在那样的现象。不过我认为，现在的无印良品正在逐步摆脱那种环境，因此也提高了员工的稳定率。

以上是日本无印良品的前社长松井忠三对企业留住人才的三个经验之谈。那么，中国企业的大佬们又有那些留人经验呢？

看看马云怎么说——

每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题。你如果对客户、产品没有梦想，觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。

要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。

老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。

工资要不要涨？一定要涨。能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。

李嘉诚也有五个留人的绝招——

和记黄埔在全球42个国家和地区都有投资。但直到今天为止，管理并没有给我太大的压力，原因是有一大批优秀人才。李嘉诚 5个管人绝招：一定要靠制度，靠人绝对不成；建立开放包容的企业文化；如何在团队中选拔将才；做有生命的企业；没有傲心但有傲骨。

联想集团的创始人柳传志认为留住人才需要四大条件——

他认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。

柳传志称，真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。

而华为的任正非更是认为要想留住员工，必须给足员工——

华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。

浙江万象集团的董事局主席鲁冠球认为：人用好了，留人便成功了一半——

“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将’一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像‘士’和‘象’一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车’一样所向披靡，也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维的‘炮’和天‘马’行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。”

新东方教育集团的俞敏洪认为：留住人才有四大关键——

留住一个人才，先要有分辨人才的能力，发现人才后，一般从四个方面留人：报酬留人，感情留人、意义留人、未来留人。先给人才好的报酬，如果报酬不够，就要给人未来，如果未来不明显，事情本身就要有意义，如果意义不明显，就需要大家有感情。

巨人网络的史玉柱说：留人，要建立信任，说到做到，不做周扒皮——

领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。

另外除了平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比我好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。

上述，无论是无印良品的松井忠三，还是阿里巴巴的马云、华为的任正非、联想的柳传志等等，这些著名企业的领导人都在关心并且不断地推出新的策略如何留住人。为什么对此大家会如此上心，包括我们所处的企业，无论大小。道理很简单，因为人会左右着企业的命运。

《中庸》是儒家的处世哲学，影响中国历史上千年，其中也贯穿了内外和谐的思想。在《治国》篇有这样的一段话：“故君子不可以不修身，思修身不可以不事亲，不事亲不可以不知人，思知人不可以不知天。”翻译过来即是：君子不能不完善自己；完善自己，不能不推己及人；推己及人，不能不尊贤知人；尊贤知人不能不深谙自然。只有按照知天、知人、事亲、修身这样的途径来做事，才有可能治理天下国家。

治理企业也是如此，只有做到尊贤知人，才会因为有人的主观能动而成就企业的伟业，也因此，企业必须做好识人、用人何留人。

那么，企业和精明的管理者如何留住人才？

首先要洞悉人性

什么是人性，是人具有的正常的感情和理性。鲁迅在《华盖集·这个与那个》中说：“然而人性岂真能如道家所说的那样恬淡？欲得的却多。”道家教我们看淡与放下，但绝大多数人都是庸常的普通之人，所以，心中会有各种各样的“欲”，很难做到看淡与放下的。那么，“欲”又是什么？《启蒙文》告诉我们，“人性”共有四种：①存在性；②生命性；③社会性；④精神性。对应的决定了人有四种本能：①生命本能；②社会认同本能；③自我认同本能；④解脱本能。这四种本能又对应了人的四种欲望：①健康；②成功（社会认同）；③幸福（自我认同）；④智慧。

欲望也是人的追求，上述人的四种欲望，倘若不能得到，人就会消极或消沉。大家试想一下，人一旦进入消极或消沉的状态，工作的积极性和投入度便因此而丧失了。这样，企业岂能用好人和留住人？

也正因此，企业若想要留住人，我们便要思考，如何想方设法去满足人对健康、成功、幸福和智慧的追求。所以，企业和精明的管理者想要留住人才，首先必须要洞悉人的这些本性。惟如此，我们才能有的放矢，抓住重点，做好留才工作。

第二，要有留才策略

对应上述所讲人性的四大欲求：①健康；②成功；③幸福；④智慧，我认为，企业和精明的管理者要能做好八大留才策略。

健康对应两大留才策略：生理健康和心理健康；成功对应两大留才策略：薪酬待遇和社会认同；幸福对应两大策略：和谐环境和知音领导；智慧也对应两大策略，竞争力提升和职业生涯发展，共八大策略。

第一大策略，生理健康

随着社会的不断发展，物质利益在不断提升和丰富的今天，对健康的追求已经成为现代人现代上班族最普遍的人生目标之一。很多人都说：“请人吃饭不如请人流汗。”更多人在说：“什么都是虚的，只有健康是实的。”也因此，在我认为，能极力倡导健康生活健康工作理念并不断践行的企业一定能营造更好的留人氛围。

如何做到？

首先从五天工作制不鼓励加班着手。五天工作制和不鼓励加班，貌似员工投入的工作时间少了，但实际上反而提高了正常工作时间的工作效率，不但不会影响工作，反而促进了企业高效工作氛围的产生，并且让员工有更多的休息时间，工作和休息的平衡有利于员工的身心健康，进而更好地服务好企业。

其次，推动员工自觉锻炼的习惯。比如万科的王石、郁亮坚持登山、跑步、马拉松，领导的示范带动了万科企业的跑步一族。现在随着互联网的兴起，建立员工锻炼的共享圈，每天PK走路的步数也是很有意思的创举。除了评选业绩之星等，企业完全可以在年底评出运动之星，积极倡导运动理念。很多企业每年固定时间段的职工运动会，更是践行运动的一种最直观表达。

一家倡导运动，并且从上到下都喜欢运动的企业，不仅能保证大家有更健康的身体投身工作，运动本身也让员工更阳光积极更加蓬勃向上，企业良好的氛围也会因此而形成。

第二大策略，心理健康

健康不仅体现在身体，也体现在心理。20世纪初，被誉为“美国管理之父”的泰勒创造了现代管理制度的雏形，他将工人作为机器的一个部件和流水线的一个程序，并规定标准动作和标准时间，以此作为奖惩的依据，迫使工人提高劳动生产率。泰勒的管理理论对当时的工业发展起了巨大的促进作用。但随着工业革命带来的技术进步，产业升级和企业规模的扩大，许多蓝领工人转变成了白领工人，单纯的机器制造业转向了综合的大型企业，许多企业主发现，员工劳动生产率的高低很大程度上取决于社会和心理因素的影响，依靠泰勒理论提高生产率已经过时。

的确，人员的去留，很多受社会和心里因素的影响。比如很多人的离职在于面对原单位的工作及人际关系时内心的压力无法疏解；有人的离职是因为攀比，看到同学朋友在哪里是什么职位什么待遇产生心里的不平衡；有人的离职是因为没有同理心，只看到别人的问题而没有分析自己的不足，久而久之产生积怨。这些心理问题而导致的怠工，离职和工假等层出不穷，给企业和管理者带来很大困扰。

针对这些现象，很多有识企业发展了EAP（EmployeeAssistance Program）即员工援助计划，其服务范围包括员工的心理咨询、培训和幸福力的构建，全方位帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，最终目的是稳定员工情绪，改善组织气氛，提升管理效能和企业绩效。

我所熟知的一家浙江制造业，3000多人的规模，以前因为工作压力大，人际关系紧张等各种各样的原因，员工离职率达30%，甚至一度还有员工跳楼事件产生，搞得企业焦头烂额。在2005年企业引进并践行EAP计划之后，员工的跳槽率下降到5%左右，再也没有发生过人员跳楼事件，企业氛围大大改善，每年还实现了30%的业务增长。

第三大策略，薪酬待遇

只要有人的地方，就需要管理；只要有管理的地方，就需要设计薪酬，薪酬待遇是企业招人、用人、留人的一个永恒话题。

经常听到企业老板抱怨，为什么公司离职率这么高？为什么公司的薪酬待遇得不到员工的认同？为什么公司给员工加薪却造成更多员工的不满？为什么总是想让来的员工不来，想让走的又不走？为什么那么多员工干活出工不出力天天混日子？为什么我的企业总是难以做大？

其中一个重要的原因是老板没有“分好钱”。

有人总结说，普通的老板会做事，优秀的老板会用人，卓越的老板会分钱。所谓会分钱，是指企业建立了一套公平的薪酬分配体系，员工能在这个体系里得到激励、获得回报、感受公平、享受满足。重要的是员工能够自动自发地去工作，愿意奉献自己的力量成就企业，无论遇到多大的困难也不会想到要离开企业。

有世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇说过：“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位置，仅此而已。”而华为任正非也曾经说：“我在华为所做的最重要的事就是分钱，把钱分好了，组织就活了。”卓越的老板根本不担心那些优秀的人才会离开企业，因为他们已经无法离开，分配机制已经将他们牢牢地锁在了企业发展的战车上。

一套好的分钱体系通常有四个要素组成：第一个要素是分配理念，比如说华为的“绝不让雷锋吃亏”；第二个要素是分配的内容，通常包含固定工资、绩效工资、年终奖金、股权激励等短期与长期利益；第三个要素是分配依据，比如按贡献和价值分配；第四个要素是适应性机制，体现灵活性和有效性。

有一位垄断型国企的高管放下每年固定收益80万年薪，而到江苏一家年薪仅有50万的民营企业任高管，问其原因，他说和工资多少没关系，而是干多干少干好干坏一个样的现状令他感觉平时的辛苦付出完全没有得到尊重，感觉不爽，最后走人。

这位国企高管的离职，至少说明两点：第一，该企业的分配理念出了问题，平均分配大锅饭；第二该企业的分配依据出了问题，并不是按贡献和价值分配，而是按位置和资历分配，你到了这个位置，即便没有贡献，该拿多少还是拿多少。显然的，钱没有分好，这样真正有能力有抱负的人怎么可能久留？

第四大策略，社会认可

这社会认可，有两层涵义：一层在自身；一层在平台。比如亲朋好友问：你在哪里上班？做什么事？假使你回答：我在腾讯上班，任高级经理。别人的反应可能就是：哇！充满艳羡。你本人也在这“哇”的一声中，得到了满足，内心里满是自豪感，感到特有面子。人在社会，除了物质利益，一定还有精神追求，这点所反映的是人在社会上是否能得到别人的尊重，而这点又恰恰是一个人社会地位的显现。

所以，从企业的角度而言，如何去塑造一个良好的雇主品牌这至为重要，并不是家家企业都可以做到像腾讯、阿里巴巴、百度、华为、格力一样，名动全国，甚至全球知名。但一家企业倘若能始终想正事，一直不忘初心走在正道上，光明磊落、堂堂正正，照样能赢得大家发自内心的尊敬，而凝聚一帮人长期追随。

除良好的雇主品牌，同时能创造员工的成长空间，让员工在企业能不断成长。比如有些企业以员工名字命名的“XXX工作室”。从一个基层员工，直至成为某一专业领域的专家、领头者，以自己的名字命名工作室，这会为员工带来什么感受？在给员工荣耀和成就感的同时，员工的归属感自然也就大大加强了。

第五大策略，和谐环境

如果合适的人才是企业持续成长和实现卓越绩效的首要条件，那么高信任度的和谐环境则是人才成长与团队发展的沃土，也是企业留人的重要条件。

什么是环境？环境就是我们每天看到、听到和感受到的东西，也是影响客户和员工满意度、归属感、成就感的重要因素。和谐环境指的是团队成员之间高度信任、相互理解、支持、愿意关心他人以及欣赏彼此差异的工作氛围。

一个团队如果不在和谐的环境，人与人之间的关系就会是冷漠的、相互戒备的，大家只关心自己，不关心他人，既不愿意向他人借力，也不愿意帮助他人；遇到问题还会互相推诿，逃避责任，在这样的氛围下，员工会有了强烈的压抑感，缺乏工作热情，无法发挥自己的潜能，工作效率也会非常低，很多人还会因此而萌生退意。

而在和谐的环境下，团队成员看到的是默契，听到的是真诚，感受到的是温暖，收到的是个人和团队的成长，团队成员彼此信任，大家在轻松愉快的环境中工作，坦诚沟通，每一个人既愿意帮助他人，也乐意接受他人的帮助，积极贡献自己的智慧，为共同目标全力以赴，创造力和潜力都得到了更大的激发。在这样的环境下工作，人的心境必定是轻松和愉快的，也充满了幸福感，人也自然愿意留下来了。

第六大策略，知音领导

曾经听一位长者说幸福的四大要素：①身体健康；②家庭美满；③工作如意；④有一位知音领导。这位长者说人生的路上，能碰上一位或若干位欣赏你、重视你，愿意提携你帮助你的领导，既是一件幸运的事也是一件令人幸福的事，我深以为然。

哈佛大学的一项研究表明：“如果员工满意度提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5%。”员工有幸福感才会有满意度，员工的快乐幸福不仅在与客户的交流中带动积极情绪，对企业的责任感和忠诚度也会得到有力提升。同时，对企业的认同度也高，企业也会因此更能留住员工。

在影响员工幸福的所有因素中，与上级的关系无疑是其中最重要的因素。员工与上级关系是和谐的，将会极大地提升员工的幸福感。

如何成为员工的知音领导？我认为最重要的第一点应该是信任。如果领导是信任员工的，相信员工都愿意取得进步，获得成长，这种信任就会让员工感到被尊重，会发自内心的产生快乐，会更乐意为企业贡献才干和承担责任，工作的效率和效益都会得到提升。

第二点应该是欣赏。《老子》说：“圣人无常心，以百姓心为心。善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，得信。”翻译过来就是：圣人没有主观成见，以百姓的心为心。对于善良的人，圣人报之于善良；对于不善良的人，圣人也报之于善良，所以圣人在善良者的心中鼓励并加强了善良，在不是善良者的心中培植了善良。对于诚实的人，圣人报之以诚实，对于不诚实的人，圣人也报之于诚实，这样可以使得人人守信诚实。

老子的这段话，换上今天就是“欣赏”，欣赏所有的人。孔子说：“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之。”每个人都是自己的老师，比我好的固然是我的老师，不如自己的也我的老师，因为看到他的不善，可以引以为戒。这也是俗话讲的“尺有所短寸有所长。”由于应用的场合不同，一尺也有不够长的时候，一寸也有多余的时候。事物各有长处和短处，任何人都有优点和缺点，为什么不将眼光放在长处，为什么不注重人的优点呢？欣赏就是既看到尺的价值，也看到寸的优势。

欣赏可以激发员工的激情，能够引发积极的团队氛围，可以形成企业的向心力。被欣赏的人会焕发出自信，会心甘情愿地将欣赏的眼光播散到他人的身上，团队的氛围因此会更积极而融洽，企业士气必定高涨。

第三点是担当。社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”同样的，如果一个领导者不愿意去担当，出了问题只会指责下属或者是别人，也就意味着放弃了在别人眼中的权威。一个不愿意担当的人，怎么可能服众？

而对下属而言，最温暖的话语莫过于领导对自己说：“放心地去做吧，做出成绩算你的，出了问题，我担着。”一个负责任的、敢于担当的领导，不仅让下属有安全感，也会让员工内心充满积极因素，更加认可领导，也因此更愿意与领导长期共事，而稳定了团队。

第七大策略，竞争力提升

一个卓越的团队，不仅需要优秀的人才，更需要建立人才梯队。只有这样，团队才能永葆活力、创造力，才能有不断创造高绩效的能力。

让一个人从不行到行，从行到优秀的转变，提升员工的竞争力，不仅是企业的战略问题，也是管理者的重要职责，是管理者应该做也必须做好的一项重要工作。这样做，既使人才感受到了尊重，也得到了成长。

一份来自国际权威的研究表明：人才培养的成功70%源自岗位锻炼；20%源自于上级指导；10%源自课堂培训。从中也可以看出，对符合公司要求，具有潜质的员工提供合适的发展机会，激发其潜能，传授技艺，绩效反馈与指导等，作为管理者而言，是必须做好且是有效提升员工竞争力的最直接手段。

比如一家互联网公司，他们习惯于为每一个没做过项目或经验有所欠缺的组员配备一个具有丰富经验和知识的教练，这个教练通常就是员工的直接上级。教练会在项目实施的过程当中，观察跟进，了解员工的表现和绩效，给予及时的反馈、激励和必要的辅导。教练并不提供解决问题的方案，而是支持、启发员工自己去发现答案；通过客观的反馈、辅导，引导员工看到更多的可能性，认清自己的局限，最终达到提高自己竞争力的目的。

总之，只有不断地让员工的竞争力得到提升的企业，才能有企业的整体竞争力提升，并由此能让更多优秀的员工留在企业，共促企业发展。

第八个策略，职涯发展

今天的企业绝对不可能在市场中一枝独秀，众多竞争者同台共舞，企业与供应商、销售商、广告服务商也站在同一条阵线上，尤其是互联网等先进科技带来了经济全球化，企业的边界范围打破了地域和国度的局限，合作已经必不可少。市场经济让人自由流动，领导者与下属的关系也过渡为一种共生共存的关系。企业内外环境的转变，要求企业要有共赢策略，就像大海汇聚了无数的小溪，最后不会干涸。共赢是将各种力量结合起来，大家从中受益。

企业发展了，员工也能做到同步发展。员工的发展不仅仅是物质利益跟着水涨船高，同时确保员工职涯发展也是企业要考虑的一个重心。比如一个员工刚进企业时是技术员，然后到助理工程师，到工程师，到高级工程师到总工到首席科学家，一步步与企业同步发展。这样一条职业通道的设计，让员工看到了发展的方向，也会因此更加努力投入到当下。如果员工努力了，但并不能看到清晰的发展方向，等到这位员工一旦各种条件都具备了，他就可能转身离开企业，到外面寻找发展机会去了。所以，关心员工职涯发展，并做好员工职涯发展也是企业和精明管理者留住人才的重要举措。

以上，就是今晚和大家分享的《精明的管理者如何留住你的人才》，讲了两方面：留人首先要洞悉人性，人的存在性、生命性、社会性和精神性，对应的人有四种本能：①生命本能；②社会认同本能；③自我认同本能；④解脱本能。这四种本能对应了人的四种追求：①对健康的追求；②对成功的追求；③对幸福的追求；④对智慧的追求。围绕着人的这四种追求，我再和大家分享了企业和精明管理者留住人才的八大策略，分别是对应健康的生理健康和心理健康；对应成功的薪酬待遇和社会认可；对应幸福的和谐环境和知音领导；对应智慧的竞争力提升和职涯发展。

在今晚的最后，我还要说的是，企业能否留住人才，最核心的影响因素之一又在管理者，管理者自身有魅力有领导水准，人员便会相对稳定；反之，人员的跳槽率就高。那么如何做一个成功的管理者，请听本人下周三即5月31日的讲座《高效能管理者的七个行为习惯》。

——摘自微信公众号"满章开悟"：tmz1970